——从体制改革看俄罗斯核工业的国家战略

从俄罗斯整个核工业管理体系的历史来看， 从1954年6月世界第一座核电站投入运行至今，俄罗斯民用核工业历经60年的发展，形成了完整的产业体系。无论是上世纪50~80年代的核工业体系大力发展阶段，还是切尔诺贝利核事故、苏联解体后发展的萧条阶段，以及90年代中期在中国核电订单帮助下的重生、后续的复苏和现在的振兴年代，核工业作为俄罗斯国家战略性发展项目的定位和地位从未改变。围绕核能国家发展战略，在国家层面和自身能力建设方面，俄罗斯一直坚持内部改革，增强自身实力以及核电外交能力，抢抓国际市场，独立发展并完善自己的独特的核工业体系。

顶层设计体现国家战略思想

随着形势的不断变化，俄罗斯产业管理模式也经历了不断变革的过程。1953年，苏联成立中型机械部，负责核工业体系的管理工作；1986年成立了专门的苏联原子能部。苏联解体后，1992年成立俄罗斯原子能部；2004年，原子能部改名为国家原子能署；2007年12月，原子能署改制为俄罗斯国家原子能集团公司(Rosatom)，核工业由政府机构改制为企业集团化运作模式。

2005年11月15日，基里延科被任命为俄罗斯原子能署署长，开始从事核能管理工作。2007年12月12日时任俄罗斯总统普金任命其为俄罗斯国家原子能集团公司总经理，掌管经过改制后的国家核工业的发展命运。基里延科曾经承诺通过高技术产品和服务出口每年可为俄罗斯带来35亿美元的外汇收入。

机构改制之前，Rosatom面临着一系列的尴尬问题：芬兰洛维萨核电站扩建项目竞标失利；中国田湾核电站一期工程拖期；国内核电项目发展内力不足，150万千瓦级VVER压水堆设计经费不足；前任领导人的超级低调使得集团公司从未向政府要求增加行业项目发展的投资费用；公司领导人没有核能行业从业经历，业界对其领导能力持疑问态度。

在新的体制框架下，Rosatom进行了大规模改革。

在Rosatom顶层设计方面，设立了监管委员会、董事会、监察委员会、总经理、副总经理层级。其中监管委员会由9人组成，一人为Rosatom总经理，其余8人由国家安全委员会常务委员、总统助理、政府副总理、政府军工委员会办公厅主任、国家法规局局长、能源部部长、经济发展部副部长、国家安全局经济局局长担任。监管会成员由总统任命，代表总统和政府负责Rosatom的战略发展，委员会主席由国家安全委员会常务委员担任。

董事会由总经理、集团8名副总经理（安全、预算、核武、发展及国际业务、运营管理、创新、财务、国际合作）、1名职能部门主任（生产体系发展部）、4名板块负责人（核与辐射安全国家政策部、核能机械集团、燃料元件集团、核电康采恩）组成，董事会成员由监管委员会根据Rosatom总经理的提名任命，为固定职位。

监察委员会由国家监察委员会、财政部军费司、国家审计委员会、国防部国防工业局高管人员组成，由监管委员会批准该委员会的委员人事任命。

从集团顶层设计上来看，俄罗斯核能战略方针政策由Rosatom负责执行，并受总统、政府授权的委员会监督管理，公司发展战略需要经过监管委员会批准，公司的使命就是实现国家的战略思想。

在集团内部管理方面，设立了科技委员会、公众委员会、仲裁委员会、活动透明度提高委员会和15个职能部门。其中科技委员会包括10个专业分委会（核能装置及核电站；核材料及燃料工艺；核电原材料；核设备制造工艺；可控热核及新能源工艺；核素、激光、等离子辐射工艺；核电新工艺平台；核能领域复合材料、环境核安全；实体保卫；核能领域经济创新）。15个主要职能部门包括：集团生产体系发展部、总监、组织发展部、燃料循环和核电站管理部、内部监督和审计部、投资及业务效率管理部、法规部、财务部、投资部、人力部、总会计师、采购管理部、公共关系部、信息技术部、总经理秘书组。

形成合力瞄准世界领先目标

为了做大做强俄罗斯核工业，实现其世界领先目标，Rosatom整合了其旗下优势资源，组建了11大板块（兵团），分别为核与辐射板块、核能机械板块、燃料元件板块、核电板块、海外板块、ARMZ铀矿开采板块、Uranium one铀业公司板块、技术出口公司（离心技术等）板块、科学与创新板块、核电工程设计及原子能出口建设板块、原子能舰船板块。此外，还与核能产业相对集中的州府、研究院所、高校签订产业园协议，建设核能产业基地，并解决一些企业的股份问题，划归集团全资控股，如解决俄罗斯核电康采恩的股份和产权划分问题，将康采恩股份100%转为Rosatom控制。

根据集团战略精神和自身发展需求，各板块进行了资源重组。如俄罗斯三大核能设计院（莫斯科核能设计院、彼得堡核能设计院、下新城核能设计院）改名为设计工程公司，对外从事核电工程设计和总包活动；田湾核电站一期总承包商俄罗斯原子能建设出口公司被下新城核能设计工程公司兼并重组，实现其国内核能设计工程公司可保证直接参与国外项目的出口设计和承包任务及新业务的开展的目标；俄罗斯第一电力工艺设计院与彼得堡核能设计院（田湾一、二期总设计院）重组；核能机械集团将压水堆总设计院——水压机设计院、快堆总设计院——阿夫里坎托夫设计院及中央材料研究院纳入其麾下，为其核电主设备的生产提供设计和技术支持。为了增大核能机械集团设备生产能力（现在主设备生产能力为每年5台），Rosatom曾与俄罗斯最大核能设备制造企业伊佐尔厂进行谈判，但因股份问题，没能达成收购意向。

虽然内部的兼并重组带来了资源配置、权力分配、人员流失等诸多矛盾问题，但肩负国家使命、内部统一、形成对外合力的体制改革为俄罗斯核能领域注入了内部创新的活力和对外开发的动力。一些项目的建成和良好运行业绩为Rosatom赢得了声誉，并起到了良好示范效应。随着各国能源需求不断扩大，俄罗斯赢得了大量订单，进入了收获季节。白俄罗斯、土耳其、越南、孟加拉国、芬兰、匈牙利、哈萨克斯坦等国家决定与俄罗斯合作建设核电站；中国、印度、伊朗与俄罗斯继续合作核电建设。2011年，Rosatom十年期订单金额为500亿美元，2013年实现订单达730亿美元，计划2014年达980亿美元，预计将突破1000亿美元。

开拓国际市场实现国家利益最大化

2014年6月2日，基里延科向总理梅德韦杰夫汇报工作时表示：对外业务发展势头良好，国内将再建8台机组，其中3台机组有望2014年进入物理启动阶段。考虑国内用电需求弱于预期，核电建设进程也将趋缓，国外核电出口和建设项目将是其后续重点任务目标。听取汇报后，梅德韦杰夫表示，Rosatom的订单是很可观的，这不仅对俄罗斯核电会有帮助，为集团的发展也奠定了基础，并能够解决国家的经济问题。

对于开拓国际业务，Rosatom制定了长期的发展推进计划，基于对国际市场的研究，11大板块适应市场需求，积极推销其核能技术，展开务实合作，展示竞争实力。其中核能机械集团整合了核能主设备设计院、材料院和工厂，形成国内6大企业、国外3大企业年生产5台套主设备的能力；燃料元件集团向76台机组供应核燃料，市场占有份额17%，其燃料生产能力占世界的15%；技术出口公司的离心技术占国际市场1/3以上的份额，铀业市场更是占据了国际市场的半壁江山。

考虑市场竞争态势和提高份额占有率的局限性，Rosatom及时调整策略，拓展新的市场领域，制定企业新产品和服务清单，研发新产品和替代产品以占领市场主导地位；不局限于设备的出口，还以设备和设备技术为基础，推销备品备件和服务。通过对市场的细化分析和对信息的准确掌握，俄罗斯核电康采恩下属的服务公司，开展国外核电项目的备品、备件、改造支持等业务，仅第一年就获2亿美元订单。

体系整合和板块化运作增强了Rosatom对核能行业的领导力，并使国内形成了良好的研究、优势互补和技术竞争气氛，库尔恰托夫院、物理能源研究院、伊佐尔厂等一些单位保持着合作和良性竞争关系，并有助于技术进步和占领更多市场份额。

Rosatom高层曾表示，保持领先是集团的价值所在。分析形势和自身优劣，结论是俄罗斯技术是领先的，俄罗斯制造是有质量保证的，核电订单已证明了实力。据统计：Rosatom现有员工27.5万人；国内现有10座核电站，33台运行机组，8台在建机组；10座国外在建核电站项目；904家核能设备制造厂；540家核能服务机构和公司；17家燃料循环企业（312个项目）；39个核材料及放射性废物贮存场，包括3个深井废液处置场；75个研究堆；6176个辐射危险项目；109家核燃料循环领域科研实验设计单位；28个原子能船项目，其中包括8条核动力船、2个核材料库、1个液废处置厂、1个在建浮动堆。

有研究人员认为，俄罗斯的核工业体制改革是一种垄断方式的改革，从长远看，对别国将会带来巨大的技术服务垄断和利益损失，不会有出路，必须加以抵制。但从其国家战略定位和顶层设计的科学性及具体分工中坚持自主原创、注重合力、积极拓展国外市场的巧妙思路来看，俄核能领域的成功改革正是俄罗斯占领市场、实现其国家利益最大化传统的一贯表现，并且这一改革使俄罗斯整个核能产业链充满了发展动力和创新活力。（宋克祥 李玉东）