坐落在深圳东部的大亚湾风景迷人，树影叠翠，很难让人把这里跟核电站联系起来，但广东的核电事业就是从这里起步的。经过16年的“核裂变”，从借贷资本金起步的中国广东核电集团有限公司，如今已成为总资产557亿元、净资产138亿元、年利税29.7亿元的中国核电工业的巨舰，其发展之路令人瞩目。
总投资40.7亿美元的大亚湾核电站是中广核集团属下的主力企业，截至今年11月，拥有两台装机容量为984兆瓦压水堆核电机组的大亚湾核电站已累计供电976.8亿度，售电收入59.91亿美元，出口创汇40.18亿美元.还本付息比例达80.9％，1999年被美国《财富》杂志列为“中国财务状况良好企业”。不仅如此，中广核集团执行国家确定的“以核养核，滚动发展”的方针，又裂变出总投资达40.25亿美元的岭澳核电站。目前，建设中的岭澳核电站的设备制造、土建和安装工程已基本完成，一号机组提前完成首次装料，明年7月将正式投入商业运行，向广东电力市场送电。
中国广东核电集团为中国核电事业竖起了一座里程碑，而它给我们的思索和启示，已远远超越了核电事业本身。在程序化管理上建立起商业信誉
中广核集团的核电建设资金90％以上是靠银行贷款，集团一年的现金流量近250亿元，其中80％是外汇，从未发生过重大失误。集团一年的财务凭证有5.6万张，其中跟银行有关的4.4万张。这些凭证最高的金额2亿多美元，最小的转账凭证仅几十元，虽然跨度大，但基本没有发生过错账。集团一年的采购合同5000多份，涉及金额60亿元人民币，在这么大的业务量范围内，从没有发生过严重错漏。集团管理水平之高，由此可见一斑。
1985年，大亚湾核电站开始建设时，引进的不仅是设备，还从合营伙伴――香港中华电力公司引进了国际通行的企业管理制度。之后，他们对这套被实践证明行之有效的制度不断进行总结和完善，逐步建立起一套具有自己特色的现代企业管理制度。这套由“公司章程”、“公司各级管理权限的规定”、“公司合同与采购手册”、“内部审计制度”等文件组成的管理制度中，各种管理程序多达9000多个，涵盖了公司运作的所有程序和细节。这9000多个“规定动作”又被逐级授权，上至董事长，下至普通员工，都在授权的范围内工作。这种程序化管理，使每个岗位、每个员工、每项工作都做到“凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责，凡事有人监督”。即使是维修一个简单的阀门，也有一套严格的程序：先填工作票，写明什么问题、谁发现的、何时发现、在什么位置、要求何时修好。
在采访中，我们听到这样两个故事――
其一：1995年1月，大亚湾1号机组突然出现技术问题，控制棒落棒时间发生误差。61根控制棒下落的时间应该不超过2.16秒，但有7根下落的时间超标零点几秒，最多的一根超标0.4秒。怎么办？要检修就要停堆停机，而电站停机一天就要损失200多万美元。但核安全是集团的生命线，决不能置之不理，他们果断决定检修，并迅速拿出了长期、中期、短期3个方案，一个个试，一天天赶，终于以较快的时间排除了控制棒时间超差的问题。在集团的管理制度中，质量－进度－投资是顺序不能颠倒的控制标准，因为有问题的质量势必威胁进度，最后影响投资效益。
其二：每个月的10号，是集团下属的广东核电投资有限公司向合营公司交电费的期限，而此时广核投公司卖电的回款往往不能到账，有时要延后十几天。在支付问题上，集团亦有严格的规定和时间限制。为此，广核投公司并不因为卖电款没有及时到账而延期交电费，宁可自己先垫付电费也保证合同的执行。为此，他们最多时一年要多付36万美元的利息，但赢得的是良好的商业信誉。他们从未有过拖延还贷的记录，正因为如此，其资信等级一直保持在“AAA”，可以到银行无担保贷款。
有人要问，如此严格的管理和严密的程序，会否牺牲企业的效率，或影响职工的积极性和创造性。对此，集团总经理刘锡才的回答是：只要每个人都在程序中有序律动，效率就不会低，效益会更好。而职工的积极性只有发挥得更规范，对提高效率和效益才更有效。以大亚湾核电站为例，在取得良好经济效益的同时，其安全水平已进入世界先进行列。与世界核电站营运协会(WANO)十大指标相比，大亚湾7项指标超过世界中间水平，5项指标达到世界先进水平。1999年和2000年在与法国电力公司19个核电站安全竞赛中连续获第一名；在与美国106个运行核电机组的综合竞争力比较中名列第7位。职工们在各自个岗位上不仅认真做好本职工作，还积极提合理化建议，平均每年公司采纳的合理化建议有120条左右，今年1－11月，公司已收到职工合理化建议600来条。这些建议对提高企业的管理水平和经济效益产生了积极作用。内部审计监督：“防范”胜于“纠正”
在中广核集团，有一个审计部，它对企业的审计既贯穿于企业的整个生产经营过程之中，是一个全过程的审计，又是一个覆盖企业全部管理行为的全方位的管理审计。审计以“增效益，防风险”为中心，在企业内部建立起以预防性为主的约束与监督机制，目的是防范违背企业利益的“不良行为”发生。
审计部虽然接受总经理部的行政领导，却直接对董事会负责，在日常审计业务中独立性很强。他们的工作重点是目标、计划、预算的控制，组织的控制，政策、程序的控制，等等。审计部有权对公司任何部门进行审计，相当于公司的营运医师或风险顾问。
审计部的影响力在集团内随处可见。1999年，大亚湾核电站的复印机从53台裁减到36台，原因就是审计部发现复印机的实际印量低于复印机厂家的建议用量，存在资源浪费的现象。工地上有300多吨不合格钢筋没有及时运走，立即收到审计部发出的纠正意见通知书，要求他们限期运走。今年上半年，大亚湾核电站总经理林贵清收到审计部给他发来的“审计备忘录”，提出在设备管理方面有待改进，并提出一个月的纠正时间限制，到时审计部要检查总经理的工作。
“防范”胜于“纠正”，审计部的工作就是保证使企业的管理制度真正落实，做到只要业务按程序去进行，就处处绿灯；若违反了程序，则处处红灯。任何授权人的权限都要受到程序的约束。事实上，大亚湾核电站40多亿美元的投资，每年运营支出高达5亿美元，但从未发生过重大不正常事件，企业每年都能达标，业绩持续增长，这与企业独立的审计约束机制的有效运作不无关系。人的素质托起企业管理的思想基础
制度是由人制定又由人去执行的，因此，企业管理水平如何，在很大程度上取决于人的素质高低。在中广核集团，企业文化的培育和领导者的率先垂范，使企业管理机制的运行有了坚实的思想基础。
集团对员工的培训是终身的，培训的内容不仅是技术和管理，更要通过培训使员工理解公司的利益与员工的利益是一致的，企业能生存和发展，员工的福利待遇才能得到兑现，个人也才有发展的空间。所以，集团的经营目标和方向、使命都让所有员工去了解，去提出问题和得到认同，团结全体员工为共同的目标而奋斗。
集团有一条明确的规定，允许工作中出现差错，但是不允许隐瞒错误，因为那会造成更大的损失。一次，一位检修工完成汽轮机润滑油滤网的检修后出现了漏油现象，经查，发现少用了一个垫圈。这位检修工说没有领过垫圈，但材料进出库严格的登记制度证明检修工说了谎。生产部经理对他进行了严肃的批评，检修工意识到问题的严重性，承认了在检修时不小心将垫圈掉进滤网里。维修部立即组织力量进行分析研究，及时采取措施，消除了安全生产的隐患。集团就是这样逐步形成了改正错误从说实话开始的氛围，“一次将事情做好，人人都是一道屏障”的企业文化理念更加深入人心。
在中广核集团内，最有权威的不是董事长，而是规章制度和程序。集团领导层的以身作则，使制度的执行有了充分的保证。集团财务部资金管理经理张镛樑对记者说，他在这个岗位上已经工作了6年，从来没有一位领导越权违规让他处理过一件财务和支付过一笔钱。合营公司审计部的副总审计师杨虹也说，虽然审计工作常有“犯上”之举，但从来没有哪位领导给过脸色看。
集团领导的带头作用不仅体现在模范执行制度上，更在“位卑未敢忘忧国”的思想境界上体现得非常充分。他们时刻想到手中沉甸甸的500多亿元的总资产，搞得好可以为国家为人民谋利益，反之就要使每个中国人平均损失40多元钱。为此，在成绩面前他们不居功不自傲，不敢有丝毫松懈。虽然掌握着巨额资金，却始终坚持一种艰苦奋斗、勤俭节约的精神。集团是国家特大型企业，但除了董事长和总经理有相对固定用车外，其他集团领导都是公务派车。领导出差按规定是实报实销，但他们都自觉住招待所或收费相对便宜的宾馆。他们的事业心和人生态度，已成为中广核集团的精神象征。
