“搭建战略体系，管控能力显著增强；明晰项目授权，决策效率不断提高；加强组织协调，项目实施有序推进；推进集中采购，采购进度有效控制；优化人力资源，人才建设成效明显；创新科研机制，指标管理逐步规范……”摆在中国核电工程有限公司总经理刘巍面前的一份成绩单，清晰地展现出该公司进行管理体系优化以来取得的进展。“管理体系优化不是一场运动，而是持续的业务能力与管理效率的提升。”刘巍对记者说。
事实上，自2007年重组改制以来，随着外界环境的变化、市场竞争的加剧、自身发展的逐步深入以及规模的逐年增长，核电工程公司从未停止过改革调整的探索步伐。
2008年10月，启动管理咨询工作会，聘请上海攀成德企业管理顾问公司对企业发展战略规划、管控模式与公司治理体系建设、人力资源规划、绩效管理与考核体系建设、薪酬管理体系建设等进行咨询调研； 2009年11月，邀请美国著名的工程公司柏克德（BECHTEL）对总承包工作进行管理评估；2010年3月，启动信息化规划项目，邀请埃森哲公司开展信息化管理咨询；2011年8月至2012年2月，启动管理体系优化的前期调研工作，先后对标调研了中广核工程有限公司、国核工程有限公司等行业内公司及中国寰球工程公司等工程总承包单位； 2012年，推进管理体系优化的各项具体工作，并与美国柏克德公司签署咨询合同，与阿海珐公司多次沟通并建立联系； 2013年3月，全面实现按照新体系运作，并不断完善、改进、落实……核电工程公司一步一个脚印，走在提升整体项目管理水平的道路上。
牵一发而动全身
“因时变而制宜，适也。”大家都说先有福清、方家山核电项目，才有了中国核电工程有限公司。2007年底，核电工程公司在集团公司“集团化运作、专业化经营”的经营方针指导下，依托原核工业第二研究设计院、核工业第五研究设计院的主营业务和主干力量以及核工业第四研究设计院从事核电工作及相关专业的技术骨干重组改制而成。
重组改制后，福清、方家山两个核电工程总承包的重任即刻压在了设计院出身的核电工程公司身上。新组建的工程公司设计能力得到整合和加强，但工程项目组织、采购、施工和调试经验不足，深知总承包能力“先天不足”的工程公司一直都在努力对标，扬长补短。
“刚开始时，项目管理、采购、调试从无到有，招兵买马，在‘安全、质量、进度、费用’四大控制及项目信息化等方面也逐步建立管理体系，一两个项目尚能较好运行，可是，目前，我们同时承担10台在建核电机组、5种堆型研发设计的工程总承包，原有的业务流程和‘矩阵式’的组织机构框架设置显现出无法有效支撑和适应多项目管理的要求，亟需通过优化以提升工程总承包能力，提高整体运营管理水平，增强核心竞争力，实现可持续发展。”刘巍说，“日本福岛核事故对国内核电行业造成了很大影响，新核电项目的叫停，对工程公司影响很大。然而，这也给了我们‘喘息’的机会，给了我们宝贵的反思、整顿、提升的时间和空间。”
于是，管理体系优化工作紧锣密鼓地开展起来了：
——核电工程公司进行了组织机构调整，一改原“矩阵式”模式，按照职能设置工程项目相关业务管理领域；成立四大业务板块（设计院、采购部、项目部、调试部），负责设计、采购、施工管理、调试等各项总承包业务的实施，并赋予项目部更大权限，实施项目总经理全面负责制；整合商务和采购业务的招标力量，成立招标中心，统一负责公司的招标业务。
——全面梳理公司制度279条，分为“战略决策与组织管理”等12大类，明确了需废止8条，修订122条，新增发布34条，继续施行115条。完善工作流程，发布公司主要流程95项，每项流程明确责任部门和责任人，负责及时对流程进行修订、升版。
——优化人力资源结构，开展干部公开竞聘、选聘工作，新提任12名中层干部，调整143名干部，调整3个业务板块和8个职能管理部门及招标中心在内的人员共计1054人次，引进一批行业精英。
“在国家核电政策进入‘冰冻期’，员工收入减少的情况下，公司全体干部职工却表现出了一种不约而同的‘冷静’，体现出了同舟共济、共渡难关的豪迈和笃定，这也是对我，对公司领导班子下定决心进行改革的最大动力支持。”刘巍说，“我们终于下定决心，勇敢迈出了第一步。这一步，牵一发而动全身。这个当初只是针对工程项目管理开展的优化，最后逐渐演变成了公司上下全员的优化，直接触动100多名干部和1000多名员工的切身利益，影响了全公司5300多人的个人工作理念和方式，这关系到公司未来的方向。”
锻造“尚方宝剑”
无论是“职能部门服务业务板块，业务板块服务工程项目，工程项目服务业主”的“三个服务”核心理念，还是“市场导向、精干高效；项目核心、强化责任；板块支持、分工协作；流程清晰、责权对等”的基本原则，包括“创新、协作、进取、高效”的价值观念，都让核电工程公司有了脱胎换骨的转变。
“我们就是要破旧立新，敢于打破传统设计院的文化思维定势，转变作风，增强服务意识，并将新理念执行得‘掷地有声’。”刘巍说。
对于管理体系优化，公司项目部的感受或许最能说明问题。优化前，项目部责任无限大，要对安全、质量、进度、投资负全责，对设计、施工、采购、调试负全责，但是得到的授权又不足，各项目部在公司总部开展工作的成员受到项目经理与职能部门领导的双重领导，存在多头管理、多头指令现象。项目经理想要调动设计、采购、调试等部门的资源常常“束手无策”。更何况，大多从设计出身的项目经理对进度、计划、费用等不敏感，工程项目管理经验不足。因此在责权利不清晰的情况下，监督、控制与协调存在一定的问题和壁垒，“每次遇到问题，都要提交到公司总经理层面讨论解决，工程总承包管理中项目部的核心作用未能充分体现。随着承接项目不断增多，矛盾更加突出，严重影响工程进展。”
管理体系优化后，项目部的责任从笼统到明晰，对项目的目标和安全、质量、进度、投资的“四大控制”负总体责任，对设计、采购、调试等业务板块工作负协调责任，对项目建安等现场实施的工作负直接责任；同时加强对项目总经理授权，强化以工程项目部为核心开展总承包工作，明确项目总经理在人事管理、考核、施工技术决策等方面的行政授权和在立项审批、合同签订、费用支付等方面的经济授权。
除此之外，在制定公司重点战略任务阶段，项目部参与对设计、采购、调试等业务板块的任务设置；预算编制阶段，项目部参与这些业务板块预算的审核；绩效考核阶段，项目部参与业务板块的评价和考核。“眼看就要到年底了，业务板块都很在意项目总经理的考核，设计院的60%权重，采购部的80%权重都在他们手里，如果一年来的服务不能让项目总经理满意的话，一年的收入可要大打折扣了。不仅对部门，对设计院、采购部的负责人，项目部也有20%~40%不等的给分权重。每位项目总经理不仅享有总经理助理级的待遇，手中更有一把‘尚方宝剑’！”
历时六年有余，核电工程公司不断改革、优化，脚踏实地、步步为营，已逐渐成长为国内核工程建设的行业尖兵。“今后，我们将继续积极探索新形势下核工程总承包公司发展与管控的模式，做好持续改进，为打造国际一流的工程总承包企业而不懈努力。”刘巍说。（官慧）
