“华龙一号”示范工程的落地，在让公众关注“华龙一号”技术的同时，也开始聚焦其首堆工程的建设进程。中国核电工程有限公司（以下简称“工程公司”），这个目前已完成了3台核电机组（福清1号、方家山1号、2号已分别并网发电）总承包任务的公司，是凭借怎样的经验和资本继续承担“华龙一号”首堆示范工程建设任务的？方家山核电工程的建设总承包历程，给出了最好的回答。

方家山核电工程是中核集团第一批完整意义上的总承包工程，是工程公司最先发起，也是最先完工的核电工程，因而它对工程公司意义重大。从2008年开始，方家山两台机组历经7年的建设，穿越重重困难之后，完成了中核集团及工程公司的首个总承包使命。在7年的历程中，方家山工程的总承包经历了哪些波折与艰辛？积累了哪些可资借鉴的经验？本刊就此专门采访了与方家山工程有10年情缘的工程公司副总经理徐鹏飞。

从“三个不足”到“三个服务于”

于2008年新组建成为核电工程总承包公司，对于工程公司组建之初的状况，徐鹏飞连用了3个“不足”来说明：总承包管理准备时间不足、有经验的核电管理人才不足、应对工程中出现问题的经验不足。而这些“不足”反映在工程总承包中变现为一系列的问题。徐鹏飞举了一个简单的例子——在没有实际经验的情况下，在施工的某个环节中，需要制定一个钢筋绑扎的计划工期。如果单靠查阅资料和参考国际惯例来制定，这个时间是4个月。而根据国内实际的施工经验，只需两个半月就够了。那么这一个多月的时间差，节约下来的不仅仅是工期，还有施工成本。

这种“不足”只有在总承包的过程中才能发现，也只有在总承包过程中才能解决。

拿调试板块来说，工程公司成立之初可以说是从零起步。在2010年11月28日调试部成立时，有调试经验的人只有7个，其余均是没有经验的大学生，远远不能满足业务需求。在建安及调试准备阶段，关键主设备到货和建安滞后已经显现，特别是当时关键主设备滞后严重，而调试属于工程兜底环节，设计、采购和安装阶段产生的问题都会在调试阶段爆发，调试之后就要移交业主，因而调试期间双向受压。

在这样的情况下，工程公司一方面打造调试队伍主攻福清项目，一方面委托中核核电运行承担方家山项目的调试工作，形成了“一个平台、两支队伍、信息共通、经验共享”的调试工作机制。经过这个过程的锻炼，工程公司目前已经形成了一套较为完整的核电调试管理体系，建立了一支高素质、专业化、能拼搏、前后台无缝协作的近700余人的调试团队。

通过方家山核电总承包项目，工程公司经历了设计、采购、建安、调试这样一个完整的总承包过程，积累了完整的工程经验，构建了完整的能力体系，培养出一批核电建设人才。“正因为有了这批人才，工程公司接下来承接的批量化总承包任务才有了可调配的人力资源。” 徐鹏飞说，“这些都是我们的核心竞争力。”

此外，徐鹏飞认为，方家山核电工程的设计和建设经验，也给工程公司百万千瓦级核电机组的自主研发和建造积累了经验，为“华龙一号”的成功研发做出了贡献。

在工程公司内部，有一个管理理念日渐深入人心，即“三个服务于”的管理理念：职能管理部门服务于业务板块，业务板块服务于项目，项目服务于业主。“这个理念，在方家山项目中得到了很好的实践和验证。”徐鹏飞说。

从“一度陷入困境”到实现“多个不可能”

作为集团公司专业化建设的第一批工程，方家山核电的汇集了工程公司、业主公司以及参建各方的智慧，更承载了集团公司各级领导的关注。用徐鹏飞的话说，方家山核电工程是“举全集团之力的一项工程”。

在2008年，中核集团适应核电的迅速发展，为了在核电建设上更专业的运作，组建了工程公司并促使福清、方家山项目签下EPC总承包模式建设合同。但因为初次采用这种模式而导致的经验匮乏，使两个项目都曾经一度陷入困境。

2009~2010年期间，方家山两台机组在如期浇灌了第一罐混凝土，如期进行了穹顶吊装后，主泵、DCS、压力容器、蒸汽发生器、二级泵以及一些其他的长周期设备开始出现不同程度的延误，这些是初次承担总承包项目任务的工程公司不曾预料到的。为了解决在执行过程中遇到的困难，集团公司在项目过程中做了大量的努力来推动项目的顺利进行。

针对福方项目DCS供货延误的情况，2012年，集团公司领导牵头成立了DCS专项组，统一对外开展协调、监督工作，解决DCS制造、试验、安装、调试过程中出现的重大技术和管理问题。而对于主泵供货的延误，工程公司在集团公司的指导下也于2012年成立了主泵专项组来解决相关问题。

在项目最困难的一段时间，集团领导在两个项目现场轮换，每月定期召开福方项目的高层协调会，积极推动了项目的进展，并督促落实DCS、主泵专项激励方案的落地。

“虽然存在很多设备延期、优化调试逻辑等需要艰难决策的关口，但在这个工程上，从上到下的决策效率都特别高。因为大家都着眼于工程本身，上下一盘棋。”徐鹏飞对此深有感触。

方家山核电项目还有一个先天优势，就是依托于秦山核电基地。作为我国核电最重要的基地之一，秦山核电创造了无数核电建设的标杆。而方家山核电项目所采用的M310堆型，与秦山二期扩建工程堆型存在类似的地方。工程公司委托中核运行公司对方家山1、2号机组进行调试，调试人员都是秦山核电的“老把式”，这些“便利”为方家山核电工程后期的调试带来了极大的推进作用。

有了各方的支持，加上工程公司自身的不断成长和蜕变，方家山工程建设在可控的范围内取得了较好的业绩。面对主泵和DCS等设备数次突破交货进度底线的难题，徐鹏飞带领他的团队采取机构调整、计划升版、逻辑优化、专项计划制定以及调试引领等一系列措施，把一次次的不可能变成了可能——不仅顺利全面完成了两台机组的总承包工作，还创造了国内同类型核电机组从装料到性能试验结束工期最短的佳绩。

从甲方到乙方

今年2月13日，在签订方家山2号机组临时验收协议那天，有人提议徐鹏飞“讲几句话”，一向健谈的他竟一句话都说不出来。徐鹏飞说，当时的心理其实挺复杂的，在如释负重的同时，也有些许失落，那种感觉就像看到自己一手带大的女儿出嫁一样。

从2005年开始，时任秦山核电公司副总经理的徐鹏飞就和方家山工程捆绑在了一起。2011年徐鹏飞被集团调任为工程公司副总经理，并继续分管方家山核电工程。“很少能有人这么幸运，可以持续10年来跟进一个工程。以后我可以跟我女儿说，这个工程你老爸全程参与过。”徐鹏飞在说出这句话的时候，脸上带着无比自豪与骄傲的笑容。

既做过甲方，又担任过乙方的徐鹏飞，在工程管理和协调中有着独特的优势。对于其中的管理艺术，徐鹏飞说，在工程建设中，虽然双方各自关注的侧重点不同，但要建立和谐的合作关系，最关键的是要能站在对方的角度互相理解，在工作中最大限度地减少发生争端的风险，同时在争端确实发生时，最大限度地降低其所带来的损失。

徐鹏飞补充说，大家之所以能够合作愉快，还有一个原因，就是在秦山基地这个地方，大家有着一致的核电文化，有着共同的荣誉感，干起活来“有劲头”、“过瘾”。而这些都让大家更多地关注于项目本身，而不是责任争论。

不仅仅是对工程公司，方家山对很多单位、很多人来说都是一笔宝贵的财富。徐鹏飞说，在方家山核电项目完工后，业主和工程公司共同成立了一个“经验总结小组”，正在总结撰写一部经验反馈集，希望在完工后冷静地分析甲、乙双方在经历了无数次的探讨、开会后做出的决策，哪些是正确的、哪些是可以改进的，将经验、精华留存下来，与更多的人共享这笔财富。（孔美荣 杨金凤 吴佳蔚）