坚持以科学发展观来统领经济社会发展的全局，是十六届五中全会精神的核心。以科学发展观统领企业经营管理对企业的发展至关重要。核电秦山联营有限公司在工程建设和生产运营的实践中，持续汲取国内外同行的先进管理经验，结合国产化商用核电站的建设运营实践，坚持以人为本，为和谐管理奠定了基石；着力体制创新，逐步确立了“立足自主、统筹互补”的管理模式，“技术立厂、管理立人”的管理理念，规范化、程序化和信息化的管理体系。
一、因势利导，创立“立足自主、统筹互补”管理模式
核电秦山联营有限公司是一个有着良好运营业绩和发展潜力的核能发电公司，承担着我国首座自主设计、自主建造、自主管理和自主运营的国产化商用核电站——秦山核电二期工程（即1、2号机组）两台65万千瓦压水堆核电机组的建造、管理和运营。根据国家核电发展规划，秦山核电二期扩建工程（即3、4号机组）已于2005年7月26日获国务院核准，并于2006年4月28日正式开工建设，是我国“十一五”期间开工建设的第一个核电项目。
公司领导班子带领职工队伍，同时肩挑1、2号机组运营管理和扩建工程建造管理两副重担。如何在确保1、2号机组安全稳定经济运行的前提下，全面做好扩建工程的各项工作，是摆在总经理部面前的突出课题。经过充分分析研究，公司总经理部因势利导，创新地提出了“立足自主、统筹互补”的管理模式。
1．管理模式的创立源起一肩挑双担
秦山二核1、2号机组自分别于2002年4月15日和2004年5月3日投入商运以来，运行安全稳定环保，取得了良好的经济和社会效益。
秦山二核扩建工程是在我国经济发展面临能源瓶颈制约，国家核电政策由适度发展调整为积极发展的大背景下进行建设的核电项目。当前，核电设计、管理和建造人才资源的竞争日趋激烈，同时，设备原材料价格、人力成本的上升以及扩建工程70%的设备国产化率和60个月的建设工期也为扩建工程三大控制带来巨大的挑战。
公司的许多员工参与了1、2号机组建设的全过程，在核电国产化的艰辛道路上，通过刻苦拼搏、自主创新，解决了许多突出问题，攻克了多道难关，积累了较丰富的核电建设经验。广大青年员工通过调试、检修和运行的锻炼，掌握了扎实的理论和实践技能。电站建设初期的合理规划，为4台机组提供了可共享的物质资源和保障体系，例如淡水厂、500kV网控楼、应急保安楼等以及必要的办公生活设施。这些条件促成了“立足自主、统筹互补”管理模式的创立。
2．推行新型管理，全面把握三个辩证关系
统一领导、全局联动、统筹安排运行机组和扩建工程的人力和物质资源，实现经验共享和管理互补，从而达到优化管理，提高效率，降低成本，达到投入产出比最优化的目的，为扩建工程商运后公司全面实行群堆管理和集约化运作奠定基础。这是“立足自主、统筹互补”管理模式的内涵。
这一管理模式以立足自主为基础。立足自主就是强调解决核心和关键问题时必须树立“以我为主”的理念，同时要加大与设计、设备制造等领域的战略合作，要充分汲取兄弟电厂和国内外的好经验、好做法，加大技术交流，持续提高企业掌握核心技术的水平和自主化管理水平。在1、2号机组的建设运营中，通过自主管理、自主进行设备采购、自主调试，我们掌握了机组性能，为商用后全面驾驭机组打下了良好基础。
实施统筹互补，组织机构是基础。上到公司总经理部的分工，下到职能处室的设置，都为“统筹互补”管理模式提供了机制保障。公司调整了处室设置，工程处、设备处、计划处、设计处、质保处等基建处室承担扩建工程的项目管理。扩建工程在借鉴1、2号机组建设经验、立足自主的基础上，继续贯彻法人治理结构，实行“业主负责制、招投标制、工程监理制”，强化业主的综合协调职能，在工程管理中体现自主，实施工程质量、进度、投资三大控制，实施“二级质保、二级质检”的质量控制体系和工程概算分解控制的投资控制体系。公司的相关生产部门除承担正常运行机组的安全生产外，还协助扩建机组的设备招评标、生产准备和调试工作。行政管理、财务管理和后勤保障等工作则由公司统一综合管理。
在推行“立足自主、统筹互补”的管理模式中，我们注重把握以下三个辩证关系：
一是树立运营和扩建整体统一的辩证观。运营机组和扩建机组是相辅相成的统一整体，共荣共损。运行机组安全稳定运行是企业发展壮大的基础，尤其在公司面临扩建的重大任务时，运行机组的安全稳定显得尤为重要。同时，扩建机组是实现我国核电自主化发展在技术、管理再上台阶，贯彻中核集团“3221”战略，公司实现规模化经营的必然途径。
二是树立分工和协作的统一辩证观。虽然运营和扩建在职责上有明确分工，由不同的部门和人员各自承担运营和扩建的任务，但分工不是绝对的，分工之中有协作，协作之中有分工。扩建工程需要运营组织的人才和技术支持，运行机组的经验反馈在扩建机组中实施。正是由于准确掌握了分工和协作的统一辨证关系，实现了公司上下一盘棋，实现了人才流动、技术反馈、资源共享的管理目标。
三是树立稳定和发展的统一辩证观。1、2号机组顺利建成取得了良好的经济效益，这是公司稳定局面的顶梁柱。扩建工程是企业进一步发展的巨大机遇。在核电大发展的形势下，扩建工程将为员工创造进一步的发展机会和发展空间，为人才大展身手提供更加广阔的平台，也可为核电自主化培育人才。
3．水到渠成，管理模式显成效
按照这一管理模式，公司4台机组的人力规划同比有大幅度下降。扩建工程在设计中汲取了运行机组的经验反馈，进行了有针对性的十项重大设计改进以及针对运行机组经验反馈的18项重要改进，设计改进共达998项，将显著提高扩建机组的安全性和经济性。设备监造采取了“立足自主、统筹互补”的管理模式，成立了以项目负责人为主的设备监造小组，采用外聘专业人员和专业公司参与设备监造，在确保1、2号机组安全稳定运行和监造责任不转移的前提下，生产处室的相关专业人员提供技术支持，这样既可以充分利用已经积累的实践经验，对设备实际运行中曾发生的问题作充分反馈，解决设备制造的关键问题，还可以使生产人员及早介入和了解设备制造情况，为将来的生产准备、调试和运行打下良好的基础。运行机组的备品备件采购可以与扩建工程的设备采购打包进行，为降低采购成本提供了途径。综合管理和后勤服务处室挖掘潜力，按照立足自主、统筹互补管理模式的要求，克服工作任务重、人力紧张的矛盾，通过科学管理、合理调配，很好履行了经营、协调和服务的职能，体现出较强的创新能力和协调能力，体现了高度的责任心和事业心，有力地保障了各项主线工作的顺畅展开。
事实证明，“立足自主、统筹互补”的管理模式促进了工作，提高了效率，富有成效。在人员基本不增加和任务量加倍的情况下，秦山二核的运行和扩建的双重任务均取得较好成绩。
二、技术立厂，管理立人，加强人才队伍建设
“税率、利率、汇率，银融悟道”，这是金融运作的核心。同样，企业的管理必须结合企业特点把握核心要素和关键环节。作为国产化核电项目秦山二核的业主单位，我们认为只有紧紧扭住把握核心技术、培育人才队伍、发挥人才潜力这一龙头，才能使企业在核电的发展中站稳脚跟。秦山二核“技术立厂，管理立人”的管理理念应运而生。
坚持技术立厂，就是要加大对电站运行、检修等核心技术的掌握，强化技术支持体系建设。我们通过加强对电站长期稳定运行产生影响的关键要素和深层次技术问题的研究，如长周期换料管理、化学水质监控和管理、设备寿命管理、绝缘和密封的老化等，逐步提高电站全寿期的安全、稳定、经济运行水平。同时持续做好重要物项的监督工作，保持了堆芯多年来 “零破损”。
在当前激烈的市场竞争中，拥有一支素质优良、技术过硬的人才队伍是企业立于不败之地的力量源泉。为此，公司按照管理立人的理念，强化人员的交流协作意识，倡导“融于团队，成就于团队”的理念，注重加强人员培训，加大人才培养力度。公司积极营造拼搏向上的良好的学习型企业氛围，努力为职工创造良好的学习环境，为德能兼备的人才搭建成长的平台。通过技术人员自主攻关，处理了长期困扰电站的主泵下导轴承温度高、发电机漏氢、高压缸漏汽等关键缺陷，为机组安全稳定经济运行保驾护航。
多年来，公司坚持“培训、考核、授权、上岗”，努力做到全员皆培训；持续加大培训的投入，培训中心的建设已进入实施阶段；加大岗位技能培训，进行了各相关岗位培训教材的编写工作，这为人才培养、岗位技能的提高打下了良好的基础。
公司注重通过国内国际交流，开阔视眼，提高技术能力和管理水平。2005年公司主办了国内首次六个电厂维修经验交流会，并通过世界核运营者协会（WANO）同行评估和回访、参加国内六个核电厂运行经验交流会、国际原子能机构IAEA等组织的专题交流、加入法马通大修优化工作组（FROG）等交流活动，汲取经验、找差距，努力向世界一流核电站迈进。
通过多年的精心经营，公司培育了一支“知识化、专业化、年轻化”的干部职工队伍，这为企业的全面可持续发展铺下了人才基石。
三、全面加强规范化、程序化和信息化管理体系建设
按照中核集团提出的“垂直管理，分级授权，横向协作，相互监督，规范化、程序化和信息化运作”的新型管理模式，公司在工作实践中，严格授权，鼓励和加强协作，始终坚持推行规范化、程序化和信息化管理体系的建设和运作。
1．结合企业实际，积极推进规范化、程序化建设
核安全是核电企业安身立业的根本，推行规范化、程序化管理是保障核安全的必然要求。多年来，公司始终把安全作为一切工作的出发点和落脚点，始终把推行和加强规范化、程序化建设作为提高企业安全管理和经营管理水平的重要手段。
公司全面按照国家法律、法规以及国家环保总局、国家核安全局等的要求，建立了严格的核安全监管、质量保证、环境保护、辐射防护、工业安全、职业卫生、消防、应急管理等相关组织机构、管理程序和保障体系，做到了规范化与程序化的有机融合。同时积极吸取国内外同行的经验，严格执行事前、事中、事后的监督和管理，体现了核电企业管理的规范化。
为适应生产运营和基建的双重需要，公司把2005年确定为管理年，对原有的管理体系进行了积极稳妥的调整。通过建立和完善以规范化、程序化和信息化为核心的管理体系，进一步提高企业经营管理水平，为建设国际先进核电站提供制度保障。
2005年，公司对PQOM（生产质量管理手册）的301份程序进行了重新编制或修订；在充分借鉴1、2号机组建设经验的基础上，创新编写了用于扩建工程管理的BQOM（建造质量管理手册），共编写程序100份，并且把对参建承包商的管理也纳入BQOM管理程序；用于行政事物管理的WQOM（工作质量管理手册）正在逐步编写中。PQOM、BQOM和WQOM一起组成CQOM（公司质量管理手册），构成了公司的程序化管理体系。
这种全新的程序化管理体系，清晰地界定了各处室的职能和接口，使各项管理工作更加规范，便于经验的积累和传承，进而为岗位培训和人才流动打下了良好基础。目前，规范化、程序化和信息化的管理体系已深入人心，应用程序指导工作已成为广大员工的自觉行为，为公司创建国际先进核电站提供了强有力的制度保障。
2．以提高效率、加强资源共享为目标，进一步推进信息化建设
公司把信息化建设作为提高工作效率、加强资源共享的一项重要手段,多年来持续加大对信息化建设和管理的软硬件投入。公司的信息化建设，从建立完整、系统、规范和有效的企业管理信息资源中心、信息技术中心和信息服务中心为出发点，统筹将整个公司信息化管理通过局域网，纳入统一部署中。
公司先后开发投用了计算机辅助隔离系统（CBA）、办公自动化系统（OA）、电站设备管理系统（CMS）、扩建工程信息管理系统（xPMS）、经验反馈系统（OEMS）,同时，在生产运行、人力资源管理、财务管理等工作中，进一步加大各类软件的开发和使用。2006年公司又进一步制定了企业信息化建设的长远规划。
公司信息化建设取得了成效。几年来，通过使用计算机辅助隔离系统（CBA），实现了良好的人机结合，这一技防措施使得在机组设备检修隔离中有效避免了人因失误，规避了风险；在2005年机组的换料大修中，还首次引入大型管理软件CMS进行大修管理，在CMS中导入库存物资信息并统一了编码，使库存物资的查询、领用和采购更加便捷，提高了效率，有力地保障了换料大修的顺利开展；完善十年预防性数据库，将预防性数据库导入CMS系统中，目前CMS预防性数据库中共有预防性维修、在役检查、定期试验及相关的配合支持等项目共计4万余项；扩建工程信息管理系统（xPMS）的推广和使用，必将进一步提高管理效率，使扩建工程的管理水平迈上新的台阶，为CNP600积累标准化的设计、设备采购、土建施工、安装施工等全方位的更加全面的清单；全面提高信息共享和积累，进一步提高了设备采购的成效，为更好的设备质量和投资控制打下了基础。
这些信息系统平台统一，相互独立又构成统一的网络，更好地利用信息化手段为生产运营和扩建工程服务，为公司集约化运作奠定了坚实的基础。
3、强化成本意识和规范意识，加强企业经营管理
公司适应当前的新形势和新要求，本着立足自主、务实创新的精神，抓住重点、突破难点，注重强化经营成本意识和规范意识，强化风险意识和市场意识，企业经营管理迈入规范化轨道。
在确保资金安全的前提下，公司完善债务调整思路和实施方案，积极推动债务结构调整工作。进行外币风险管理，通过采取提前还款、降低公司财务成本、短期间隙资金管理等措施，实现资金安全性、流动性和收益性的和谐统一。资本管理和财务运作成为公司新的利润增长点，由此2005年全年共增加税前利润1400余万元，为提高中核集团公司的整体盈利水平作出了自己的贡献。
公司调整成立了“招标管理委员会”、“扩建工程设备招标领导小组”，建立并完善了相关程序，进一步加强了对公司招投标活动的领导。在各项经济活动中，严格按照《招投标法》的有关规定，进行全面的招投标，实现了“阳光操作”，做到了公平公正。同时，全面招投标的实施，也为降低公司生产经营成本、争取更好服务质量畅通了渠道。扩建工程的融资工作创新性的采用招投标方式，得到了较优厚的融资条件；在扩建工程建安险的工作中，大胆打破保险传统作法, 采用“分层保险”的方式降低了保险费。
公司推行全面预算管理，提高预算管理水平和预算工作质量。公司总经理部把全面预算管理作为将公司经营管理导入规范化渠道的重要举措来抓，已完成2006年度全面预算方案的编制工作，并获得董事会批准，2006年各项工作将严格按照分解执行预算进行，使预算管理迈出了关键的第一步。今后，要进一步完善全面预算管理体制，加强成本控制，建立科学有效的编审、考核、修订和评估制度，逐步形成全面成本管理。
实践证明，核电秦山联营有限公司在管理模式、管理理念、管理体系的探索和建设上取得了初步成效。在今后的管理中，我们将始终以科学发展观统领企业经营管理全局，持续加大体制创新，坚持“技术立厂、管理立人”，继续做好运行机组和扩建工程的统筹互补，为中核集团公司“3221”战略目标的实现、为我国核电自主化发展作出新的更大的贡献。
（核电秦山联营有限公司总经理 杨兰和）
