然而，央企的合并重组，并非简单相加，而是以合并重组为手段，在突破关键技术、掌握核心资源、打造知名品牌、提高市场集中度等方面，实现“一加一大于二”的效果。2015年5月12日，国资委批复原中电投集团与国家核电实施重组，组建国家电力投资集团公司（简称国家电投）。重组工作伊始，国家电投就基于对形势的研判，确立了建设创新型、国际化综合能源集团和现代国有企业的战略定位，并制定了改革重组顶层设计方案和13个转型配套方案，形成了完整的改革重组路线图。在重组过程中，国家电投则充分发挥重组整合优势，促改革，促创新，促转型。

如今，国家电投已提前半年实现“到2016年底基本完成重组整合工作”的目标，并被确定为中央企业兼并重组试点单位。同时，企业经营方面的数据也可圈可点：2015年度实现利润139亿元，是两家企业原奋斗目标之和的1.24倍。2016年前九个月，在电力需求不足、电价下调的情况下，国家电投实现利润同比增长7.36%，保持了正增长，实属难得。可以说，国家电投的重组成效正在不断显现，而重组的经验也颇值得借鉴。

创新资源重组：确保三代核电自主化

核电技术自主创新，既是国家赋予国家电投的战略任务，也是其发展的核心竞争力。为此，国家电投首先对科研和核电资源进行整合。记者从国家电投获悉，在科研机构上，国家电投整合了原中电投和国家核电的企业科研资源，组建了中央研究院。中央研究院作为国家电投科研基础与核心平台，与各业务板块的技术开发机构之间，形成基础、前沿研究与应用研究相结合的科技创新体系。目前，国家电投共拥有国家级研发机构8家，省部级科研机构13家，博士后科研工作站7个。

同时，国家电投还形成了内外两个科技创新体系。在内部的人才培养上，突出“高精尖缺”导向，目前全集团有科研人员6000多人，学科带头人200多人，国家“千人计划”专家6人，青年“千人计划”1人，“百千万人才工程”5人。在外部合作上，国家电投则继续牵头实施核电国家重大科技专项，联合国内150多家企业、科研院所和高校、近2万名科研人员，形成跨部门、跨行业的科技创新体系。集团内外的两个科技创新体系，成为国家电投实施创新驱动的“两个轮子”。

国家核电作为我国第三代核电自主化平台，重组后其定位会不会弱化，社会各界也比较关注。在这方面，国家电投做出了顺应规律的决策：重组后保留了国家核电平台，将原中电投核电资产注入国家核电，建立集技术开发、工程建设和投资运营于一体的核电专业子集团，并把核电作为集团的核心业务。

相关专家指出，重组前，原中电投和国家核电，一家企业有核电业务资质和项目，一家企业有核电技术，但是两家都有短板。因此，两家企业的重组，实际上是国家用最快捷、最经济的方式打通了三代核电自主化技术的产业链，是对核电行业国有资本布局的一场战略性调整。

记者获悉，重组后，国家核电资产从400亿上升到1000亿元以上，2016年国家电投对核电产业计划投资占总投资近三分之一，而随着核电项目的开工，投资占比还会更高。

另据了解，日前，AP1000世界首堆三门1号机组已完成冷态试验，热试也即将完成，预计2017年初投产。重大专项CAP1400示范工程亦全面做好开工准备。此外，在国资委等部门支持下，国家电投正在推进国家核电整体上市，实现核电资产证券化，从而为核电业务的创新和发展创造更好的环境。

业务结构重组：向清洁化和国际化转型

为适应电力体制改革的要求，针对新集团业务相关多元化的实际，国家电投按照“专业化+区域化”两条线的思路，对业务架构进行优化重组。

专业化方面，国家电投对两家企业的核电、金融、环保、海外等产业资源进行优化整合，组建专业化子集团；对两家企业公共服务资源进行整合，分别组建中央研究院、企业大学、资金中心、信息中心等集团支持保障机构。

区域化方面，国家电投以省为实体，整合归并同一省域内常规电力及相关资产，从而减少集团内部的重复竞争。如今，国家电投集团公司党组2015年5号文件提出的改革和业务整合任务已全部完成。重组过程中，国家电投在9个空白省份设立分公司，重点开拓配售电、综合能源服务等新电力业务。同时，积极推动专业化板块整体上市，并推动省公司资产注入现有发电上市公司。

国家电投还利用重组后的技术优势，积极探索，与其他中央、地方发电企业形成差异化的发展路径，确立了从煤电为主转向以核电等清洁电力为主的发展战略。围绕产业转型升级和结构调整的需要，国家电投积极推动核电、太阳能、环保等能源技术创新，引领能源技术进步。此外，国家电投还积极参与电力供给侧结构性改革，大力发展综合智慧能源。国家电投的目标是，通过上述举措，在能源供给革命、能源技术革命、能源体制革命中成为我国的能源生产中坚力量和龙头企业。截至2016年9月底，国家电投核电、水电、新能源等清洁能源比重达到42.67%，继续位居同行业第一。

国家电投还以重组为契机，统筹推进核电和常规电“走出去”，从而协同带动了技术、工程和投资对外输出，积极培育了国际化经营能力。经过一年多来的努力，国家电投以海外公司组建为标志，将经营活动正式划分为境内和境外。同时，依托现有的42个境外机构，在全球设立了13家境外代表处，完成了对马耳他国有能源公司、澳大利亚太平洋水电公司的收购，在日本建成并运营一批光伏发电项目，成功进入欧洲、澳洲、日本等发达国家电力市场。据悉，目前国家电投的境外业务已覆盖35个国家和地区，业务种类由常规电投资及工程承包进入了新能源投资及核电技术输出阶段。

体制机制改革：再造新集团

两家央企着手重组之时，适逢国企改革“1+N”文件陆续下发，在此背景下，国家电投从治理结构、集团管控、三项制度改革等入手，在推进重组的同时，积极开展改革，从而实现了集团再造的目标。

在健全公司法人治理结构方面，国家电投组建后，根据国资委的相关部署，启动了建设规范董事会试点，制定了董事会、董事会执委会、党组会、总经理办公会议事规则等10项制度，明确了党组会、董事会及执委会、总经理办公会的决策权责和流程。国家电投董事会下设4个专门委员会和一个执委会，其中，经报经国资委同意，特设董事会执委会，在董事会授权下进行高效决策。为支撑集团对子公司的授权，国家电投把子公司董事会做实，向出资企业派出专职董监事，并加强履职考核。在国家电投看来，专职董监事就是要帮助集团把子企业的经营抓好、把国有资产看好，失职渎职了，则要追究责任。

在管理体制再造方面，按照建设国有资本投资公司的方向，国家电投积极推动管理体制由运营管控向战略管控转变。第一步是建立精干高效的新集团总部。中电投与国家核电是联合重组，如果由两家企业总部合并组建新集团总部，那么总部规模将不堪设想。然而，重组后的国家电投，总部部门数量却由两家企业重组前的合计36个（中电投21个，国家核电15个）减少为17个，人员由400余人减少为260余人。第二步是实施集团总部机构改革，国家电投制定了总部权力清单，总部权力由272项精简到117项，下放比例达57%，将生产运营职能基本下放，赋予二级单位投资、发展、人事等更大的自主权，同时强化总部“战略、评价、激励、监督、服务”五大职能。

在三项制度改革方面，国家电投也敢想敢试。在干部交流、干部年轻化、员工职业生涯发展、市场化选聘等方面，国家电投进行了积极探索与实践。例如，实行薪酬分配与业绩考核直接挂钩，设立超额利润贡献奖、优秀经理人奖。2015年，国家电投对五家超额完成业绩指标的二级单位领导班子，分别奖励了20万到50万元，虽然金额不大，但是取得了良好的示范效应。

文化融合是重组整合的思想基础，其意义不容忽视。组建不久，国家电投就确立了“以奋斗者为本”的价值导向和“走创新创造之路、走持续奋斗之路、走和谐共生之路”的“和文化”。国家电投相关负责人表示，倡导以奋斗者为本，就是要把广大干部员工的“精气神”拎起来，鼓励大家干事创业、建功立业。倡导和谐共生，就是要让来自两家企业的员工融合包容、共同奋斗。如今，文化融合的成效已经得到显现：重组以来，全集团无一起群体性上访事件，无一起重大安全生产事故。

在历时一年的重组过程中，国家电投上下一心，一次次思想的碰撞，逐步转化为行动的方向——深刻回答了建设一个什么样的国家电投，以及怎样建设国家电投的命题。

谋篇“十三五”：弯道超车

如今，已基本完成重组和集团再造的国家电投，站在“十三五”的赛道上，又开始了新一轮的奔跑和竞逐。

“十三五时期是改革、创新、转型的关键时期，矛盾、问题和困难都比较集中，倒逼压力比较大。但是换一个角度，压力就是动力，挑战就是机遇。”国家电投董事长、党组书记王炳华说。

王炳华进一步分析认为：从宏观经济形势看，经济运行呈现L型走势，主要矛盾在供给侧，转型正在加快。国家积极推进供给侧结构性改革，并出台了一系列政策。国家电投要根据中央的部署，下决心调结构、促转型，该去的坚决去，优化发展布局、资产质量，增强逆周期发展能力。

从电力行业形势看，总体上供大于求的矛盾比较突出，电力需求侧、供给侧都发生了大的结构性变化，电力市场化改革进程正在加快。“我们要尽快从电厂思维向市场思维转变，学好新规则，用好新政策，加快市场开发能力建设，适应电力行业的发展趋势，抢占发展先机。”

国企改革形势方面，国企改革正在从制度设计阶段走向试点推进阶段。“集团是十八届三中全会以来首批重组整合的央企之一。我们要进一步发挥先行优势，继续推进改革，真正形成推动集团公司长远发展的活力和动力。”

在上述认识基础上，国家电投对自己的“十三五”进行了勾勒：主动适应、把握和引领经济新常态，以提高发展质量和效益为中心，统筹国内国际两个市场，在发展中调整，在调整中发展，努力实现“弯道超车”，在发展方式上成为创新驱动、清洁低碳的标杆，在经营效益上达到同业领先水平，在体制机制上走在市场化改革前列，形成鲜明的差异化优势，坚定不移做强做优做大，将集团公司建设成为行业领先的创新型、国际化综合能源集团和现代国有企业。

国家电投总经理、党组副书记孟振平形象地阐释说：“我们正在过河，彼岸是引领核电发展、奉献绿色能源的战略使命，和‘一型两化’的企业愿景。弯道超车是这个使命和愿景的阶段化和具体化，并已经落实到‘十三五’规划之中。”

王炳华则指出，“弯道超车”既是对时机的把握，也是对方式和路径的选择，更是对胆识和能力的考验。“其中的关键就是创新求变、专注如一，将自身优势转化为发展的新动能。”