“红沿河核电承包商综合营地”模式开发纪实
“时间就是金钱”，成名于改革开放最前沿之城深圳的这句话，在当下中国早已不陌生，其也曾是最激动人心的商海名言。随着中国整个产业转型升级的步伐渐入“深水区”，以前较重“内向式发展”的核工业，也开始踏上了“外向”的市场化经营之路，尤其是在核电服务领域。
说起其间的 “吃螃蟹者”，不能不提及中核控股板块所属的中核深圳凯利集团有限公司（简称凯利公司）。历经“摸着石头过河”的艰难，凯利公司尝到了走市场的甜头。自1992年专注于核电服务以来，凯利公司用自己红火的市场业绩，生动诠释了“时间就是金钱”这句老话在核工业这个“新兴市场”中的效应。除了在核能服务业界已打下一片江山的“大亚湾核电技术辅助模式”，凯利公司近几年来新开拓出的“红沿河核电承包商综合营地模式”，正显示出风生水起的市场热度。
闯出核电服务产业的一片“蓝海”
何为“红沿河核电承包商综合营地模式”？
2011年7月，获悉红沿河核电业主公司将通过招商引资的方式建设承包商营地项目，在核能服务行业“摸爬滚打”多年的凯利公司，迅速启动，抓住商机。
2011年9月，与红沿河核电业主取得合作意向洽谈。
2012年4月，双方签订项目建设合同，同年7月，项目地块征用完毕，9月，动工建设。
2013年9月，项目竣工，11月，正式交付使用，承包商员工入住。
不到三年的时间，一个集生活、娱乐、商业为一体的综合配套、多功能服务的生活营地拔地而起。通过签订长期的服务合作协议，凯利公司按要求向红沿河核电业主公司提供房屋租赁、物业服务以及通过自身的商业行为获得投资回报，既解决了核电业主投资、建设及运营管理方面的成本控制问题，同时凯利公司也从中挖出了很多商机，抢占了市场空白点，闯出核电服务产业的另一片“蓝海”。
中核控股规划企管部经理李远辉告诉记者，“红沿河总建筑面积约3.6万平方米，可满足2300人住宿需求，营地交付使用后，核电承包商对营地的软硬件建设都很满意，房屋租赁出现了供不应求的场景，甚至有核电承包商‘排队’预约入住。”而通过将核电基础配套投资外包，核电业主可以专注于核电厂的核心业务，节省核电建设投资，减少核电建造费用，从而更好地控制成本费用率。红沿河核电通过将承包商营地作为项目交给凯利公司建设，后期再向凯利公司购买专业化的物业经营与后勤服务，节省了核电初期建设资金达3亿元，为运行期的专业化管理打下了基础。
而对于这一片业已铺开的核能服务“蓝海”，中核控股尽力发掘。“红沿河模式”除了为核电业主带来利好，也为凯利公司自身的核能产业服务创造诸多新的支撑点：在外部的商业营运收入之外，可降低公司自己核电现场技术支持员工的居住成本，并为凯利公司建立专业化技术服务人才培育基地提供便利的活动场所。更值得关注的是，在大亚湾模式的经验积淀之上，中核控股将“红沿河模式”进行固化和商业推广，逐步实现了核能服务的批量化与标准化，让模式本身拥有了两个优质的性能基因——可复制性和成长性。
正是基于红沿河营地运作的双赢效应，“红沿河模式”一经推出，备受青睐，其典范辐射作用已获市场首肯，好消息不断。阳江核电已决定“直接复制”“红沿河模式”，阳江营地预计于2015年正式交付使用。
自此，“红沿河模式”与之前深耕多年的“大亚湾模式”一起，成为中核控股核能产业服务的“两驾马车”，其核能产业服务链显见雏形，专业化的服务平台也日臻成熟。
“每天都在研究”的发展之问
“红沿河模式”为什么能在较短的时间内脱颖而出？“作为中核集团的市场化板块，‘市场化生存’本来就是中核控股的内驱力。”李远辉向记者解读中核控股“把自己抛向市场”的原因，“凯利公司核电技术支持服务在业务模式、市场及客户服务方面有一定的基础沉淀，但核电是一个多工种、多行业的技术混合型市场，核能产业服务更需要多元化发展，竞争形势也更加激烈，凯利公司必须在既有的基础上进一步拓展，实现单一产业型向复合产业型转变，找到新机会，实现多元化发展，才能赢得更多的增值空间。”
由此，“中核控股能为集团做什么，能为核能市场提供什么价值？”“客户还有哪些需求未得到满足？”“怎样做才能给投资者和员工更好的回报？”这些都成为了贯穿于中核控股的发展之问。关于发展的模式研究、模式创新、模式总结及固化等问题也被视为头等大事，倒逼着中核控股“每天都在挖掘、搜寻和研究”。
而红沿河核电承包商营地建设正是凯利公司积极跟进核电市场、及时洞悉核电业主需求所作出的一次提早预判和快速反应。这样的预判，源自中核控股对于市场环境的冷静分析。“产业升级对于核工业而言，是大势所趋。核工业要实现经济增长，核主业增加产业规模增速有限，积极发展非核主业，尤其是投资小、增长快的服务业，则是新的发展引擎，加上国家对发展服务业的重视与支持，以及我国核电装机容量的逐步增长，进出核电建设或维护现场的人员数量不小，核能服务市场必将迎来‘繁荣期’。”
可“私人定制”的复制蓝本
正是这样的“抓速度，抢进度”，红沿河营地抢占了先机。在国内外核电相关服务企业纷纷关注核能服务市场并形成“合围之势”的当下，这样的先机尤为重要，其价值自然不言而喻。一位业内专家向记者表示，“红沿河营地模式为中核控股乃至整个中核集团的市场化运作提供了一种路径探索、一个经验积累，通过集团运作，整合资源，大力发展核能产业服务，中核集团的产业链整体价值和产品竞争能力将得到极大提升，而作为轻资产运行的核能服务平台，也将进一步优化和软化中核集团的经济结构，丰富中核集团的品牌影响力。或许不久之后，核能服务会是中核集团经济发展的一个重大支柱产业。”显然，在这之中，红沿河模式的商业价值不容小视。
价值首先在于它的可复制性
由于向核电站提供的主要服务内容基本一致，标准要求也基本一致，中核控股将主要的管理架构、业务流程进行标准化，利用已有的示范基地作为样板，迅速拓展市场。此外，红沿河营地不仅是中核控股实施“标杆管理”的第一个营地项目，也是核能服务产业里的第一家示范性专业化服务营地。而标杆管理的目的就是让复制有依据，在人员配置、项目推进、考核管理、制度建设等方面，中核控股可为核电业主提供标准化的解决方案，减少复制成本。
再者，这样的复制并非是完全挪用的生搬硬套。复制的是模式和框架，而在模式的具体组件内容上，中核控股依据不同的情况为客户定制不同的“填充方案”。相当于中核控股备好所有的食材，然后根据顾客不同的口味烹制各式大餐。核电承包商营地综合服务是根据核电业主的需求，解决核电工程和运营承包商的住宿问题，营地的建设面积、设计方案、建成时间等参数，中核控股均按照核电站规模、未来进驻现场承包商人数、核电站建设周期等为核电业主逐一打造。
“在模式中不断创新，以满足客户不同的需求”也由此成为了中核控股勇立市场潮头的法宝。随着产业对外开放的空间日益扩大，核电服务业的竞争也逐渐加剧，如何让“红沿河模式”在抢占市场先机之后乘势发展壮大，是中核控股面临的一道坎。
“只有不断地巩固现有发展模式，继而探索新的发展，加快规模拓展并形成标准化服务模式的快速复制能力，实现核电服务的多基地多项目同步发展，才能做优做强，要真正成为‘核工业服务超市’，我们还有很多的工作要做。”这是中核控股所有员工的共识。（韦吉磊）
