近日，三门核电调试处计划移交科在2012年度获得公司级青年文明号的基础上，通过推荐、评选、公示等环节，被共青团浙江省委授予“浙江省二零一三年度青年文明号”荣誉称号。

计划移交科目前有成员9人，35周岁以下青年7人，主要负责三门核电调试计划、系统移交及相关管理协调工作。自2012年参与青年文明号争创活动以来，在部门党政的领导下，全体成员团结一心，牢固树立主人翁意识，以务实、周全、细致、耐心的工作态度不断推进调试计划、系统移交等多方面工作的开展，为全球首台AP1000核电机组调试顺利开展提供有力保障。

一、合理计划，全面协调，扎实推进调试计划和系统移交工作

计划移交科作为现场调试活动的编排者，在建安、调试工作大量交叉，涉及到的部门、人员繁多情况下，本着立足调试、协调建安移交、推动尾项和接口施工的原则，一直不懈努力，确保各项工作稳步开展，为调试战役的全面启动保驾护航。

计划移交科负责安排现场的调试工作以及需占用已移交至调试的系统或设备的建安工作的时间窗口，每天对日滚动计划中近百项工作的状态进行跟踪，对每天需排入日滚动计划的数十项工作和每周需排入T-3计划的近百项工作逐一斟酌，对工作内容与隔离需求进行分析，并与调试工程师、执行组、建安方等沟通核实，确保计划合理安排、时间窗口充分利用，同时，全面协调处理与调试相关的安全、进度、人力、设备等问题。为确保调试计划的顺利执行，计划移交科紧密跟踪各项工作的准备情况，确保工作包和相关文件准备落实到位、图纸修订落实到位、编码更新落实到位、与调试接口的建安工作安全与质量监督落实到位、工作负责人落实到位、厂家支持落实到位、备件材料落实到位。

计划移交科本着服务调试的精神，主动担当。在调试三级计划编制和升版过程中，计划员就353个移交包的试验方案、调试逻辑及调试工期等与各个调试工程师逐一讨论，并加班加点进行整合和评估，最终完成调试三级计划的编制和升版，用作推动建安、调试进度以及准备人力、物资、文件的主要依据。计划移交科还牵头编制调试逻辑图，并根据现场建安、移交及调试的实际进展，对调试逻辑和关键路径进行优化，从而最大限度地减小设计、设备、建安等问题对工程目标造成的影响。

2014年，计划移交科参与协调主控室可用、500KV倒送电、循环水泵房进水、仪用压空与除盐水系统全厂可用、常规岛闭式冷却水可用等重要节点，有力地推动了调试战役的开展。

二、积极探索，努力创新，切实提升调试计划与移交管理水平

三门核电1号机组为全球首台AP1000机组，采用非能动设计理念，系统设计、设备安装、系统调试等与传统核电厂相比都有了很大改变，这对计划移交科创新调试计划与移交管理提出了更高的要求。

在调试计划管理与控制体系建设上，计划移交科参考国内其它核电厂的实践经验，构建调试三级计划-四级计划-三周滚动计划-三日滚动计划-专项计划的计划层次，实现从整个项目层面到具体工作层面的全方位调试进度控制。引入总体项目进度管理（IPS）理念，可以预测由于设计、采购、设备等对建安、移交、调试造成的影响，以更高的视野管理调试计划。在实际工作中，计划移交科与外方积极交流，学习外方先进的项目管理手段，加强调试计划的协调效果，例如采用进度绩效指标（SPI）反映调试周计划执行率，从而推动各方提前评估草版计划，并尽量严格按照调试正式计划开展调试活动，确保各项工作的有序开展；采用赢得值分析和人力资源加载对调试计划的效果和人力分配进行统计，并根据统计结果进行调整计划，以平衡人力资源，确保计划执行率不受人力影响等。

在移交管理方面，由于系统移交工作牵涉到多公司、多部门，移交接口复杂，协调难度大。面对着这些困难，计划移交科以系统顺利移交为目标，不断摸索着改进管理方式，以更好地协调各方，推进工作进展。在上级领导的大力支持下，计划移交科参与组建联合移交办公室，各方移交协调员联合办公，显著加快移交问题的处理进度。计划移交科还建立了建安尾项消除的沟通机制，确保工程处、建安方、STE等各方沟通顺畅，信息传递无误，及时反馈建安尾项状态，为系统移交及调试扫清障碍。为了突出移交需求和跟踪各移交包的状态，计划移交科采用移交Skyline直观地反映出工程进展对系统移交的需求，确保移交进度能够有效支持现场的调试工作。

目前，计划移交科仅2人负责全厂三百多个移交包的移交协调、文件传递、移交问题处理及跟踪等工作。在计划移交科的努力推进下，至2014年6月，已完成158个移交包的移交工作。

三、注重培养、加强锻炼，充分发挥年轻员工主动性和积极性

计划移交科非常注重对员工的培养。随着调试战役的全面启动，现场调试活动正如火如荼地进行，对于没有调试经验的年轻员工来说，是挑战，同时也是难得的学习机会。计划移交科要求每位计划员在处理好日常工作之余，跟踪学习重要调试活动的执行流程、熟悉现场的设备构造、掌握系统的调试逻辑、了解调试过程中遇到的问题及解决办法，在夯实专业知识的同时，对电厂的调试阶段有个总体的认识和把握，对个人成长大有裨益。

为了锻炼员工的沟通与协调能力，计划移交科要求各计划员化整为零地融入到各专业调试组，参加各专业科室的早会，到现场跟踪工作进展，与调试工程师以及执行组充分沟通，实时掌握各专业系统的调试进展，再化零为整地在本科室早会上汇总，使得科室每一个成员对当天全场的调试安排都了然于心。这种“分工”模式，充分体现了大家的主动性和责任感，也更好地推进了工作的开展。

每个星期四晚上，都是计划移交科例行加班的时候。忙完一天的工作，晚上大家一起讨论T-3计划的编排，根据现场调试进展、目标节点紧迫程度、执行组人力、建安进度等情况对未来两周的工作进行安排，同时与各方沟通、协调，确保计划安排的合理性。同时，要对T-3计划中的各项调试活动进行人力资源加载，统计每天人力资源需求情况，便于各方做好人力准备工作。另外，计划移交科要汇总当周各方在调试工作中难以达成一致的问题，在调试计划周协调会上组织各方进行协调解决。由于这些工作必须在周四晚上完成，所以大家经常加班到深夜而没有半句怨言，只以出色地完成工作为唯一目标。这就是计划移交科全体员工工作态度的缩影。

作为全球首台AP1000项目，系统移交及设备调试均难题重重、任务艰巨，但是计划移交科的员工毫不退缩、迎难而上，用高涨的热情和乐于奉献的精神不断地攻克一个又一个堡垒，推进三门核电一号机组系统移交和调试工作的有序开展，为打赢调试战役而不懈努力！