2014年9月，方家山核电工程1号机组装料成功；2014年11月，方家山核电工程1号机组并网发电；2014年12月，方家山核电工程2号机组装料成功；上周，方家山核电工程1号机组完成验收……重大节点迅速推进，方家山核电工程不断刷新着国内核电百万机组建设纪录。

大陆首座核电站、首座商运堆、重水堆回收铀、生产钴60、首个出口机组……秦山核电基地一直引领着中国核能利用发展。据了解，方家山核电工程是中核集团首批采用总承包模式试点工程之一，秦山核电基地再次承担了核电建设管理模式的探索。

那么总承包模式又是什么？这种工程管理模式对于国家核电发展有何意义？近日，记者带着疑问来到方家山核电基地工程管理一线，为大家解读核电工程总承包模式。

变革管理思路，进度联合管控

“竭诸将力，尽百众心，百万机组展雄姿！”方家山核电工程1号机组并网时，秦山核电业主公司工程管理处处长邹德麟激动地写下这句词，他介绍道：“方家山核电工程的总承包模式，是指业主公司把建设工程的全部任务一并发包给具备相应总承包资质条件的承包人，即中核核电工程有限公司，由工程公司全面负责工程建设，业主公司仅承担服务与监督的职能。”

邹德麟介绍说，以前工程进度、设备购买、人员安排全部由业主公司亲力亲为，而总承包模式效率更高，依托工程公司的专业能力、丰富经验和组织管理，更能够保证工程质量和进度，提高投资效益。

在总承包模式下，首先是工程管理思路从顶层设计上的改变，以前的垂直管理模式开始过渡到效率更高的扁平化管理模式。在业主公司领导的号召下，2012年12月，进度联合管控办公室成立，并成立了相关小组，业主公司、工程公司、项目部、施工单位全部参与，并成立领导小组、实施小组及例会制度。

“实施小组每周例会解决问题，领导小组每月例会统一思想，进度管控小组还具有考核权，能够出台专门的激励政策。”邹德麟说，为了防止紧急事项耽误工程整体进程，工程公司还与业主公司各出资1000万元成立了资金蓄水池，赋予项目经理紧急情况资金调动权，保证应急物项采购畅通，工程整体推进可控。

“六同”提士气，管理大练兵

“同一份事业、同一个项目、同一个团队、同一种文化、同一个计划、同一个行动”，总承包模式下，通过扁平化的团队管理协助，“六同”理念被提炼出来。通过各类活动，工程各参建人员营造出一个团队的氛围。

在众志成城的大环境中，“登高”计划出台，目标分解并制定了2014年底为最后的时间底线；在建设队伍的日夜奋战下，“登登高”计划亮相，时间底线往前推半年……在“大干一百天，苦干一百天”的号召下，技术骨干深入一线与工人扎根现场，领导们带几件衣服就跑到了工程最前线，不同的参建单位在总承包模式下被紧紧拧成一股合力。

“方家山核电工程是一块管理‘试验田’，工程管理处的一个重要任务就是把首批总承包模式经验汇编成册，供未来核电建设参照。”邹德麟说，另外总承包模式也是国际上通用的一种核电工程管理模式，未来几年中国在迎来核电大规模建设的同时，也处于中国核电走出去的关键时期，今天的努力都能对未来发展提供经验支撑。